全面深化改革 项目管理者是关键

    2014年是集团公司全面深化改革年，也是公司奋力实现党代会目标的第一年。按照集团公司“一体两化”的要求，结合公司发展的实际，公司工作会提出了片区化管理、资金集中审批管理制度、全面预算管理等新的举措，对项目管理提出了新的要求。工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基本点、经济效益的源泉。在新的形势下，如何充分履行项目管理主体责任，确保项目效益最大化，项目管理者需要认真思考，找准定位。

    一、推片区管理，加强项目主体责任

    公司确定了片区管理模式，将以前本部对项目管理的更多责任下放到各片区管理小组，片区管理小组代表公司对项目实施全过程进行监控、提供有力服务，使公司各项制度在项目得以有效实施和运行。这种模式的最大特点就在于能集中力量办大事，能集中优势管项目、控风险。片区的职责是行为监督、风险防控和重难点问题攻坚。对项目来说，片区管理不是增加管理层级，削弱项目权限，反而是充实项目管理力量，在项目精确策划、优化施工组织、加强成本控制、降低重大风险、处理复杂问题等方面提供指导和帮扶，使项目有更多的精力、有更大的力量来管好项目的施工生产，从而强化项目管理的主体责任。因此，项目要正确认识片区职责的定位，加强片区沟通交流，多请示汇报，充分利用好片区资源，补位项目管理缺口。要强化自身管理主体责任意识，加强自我约束，提高自主管理能力，把精力放在如何加强内部管理、如何有效推进施工生产、如何减少成本投入，把项目管好，管出效益，不能对片区形成依赖思想和惰性思维，认为没有资金找上级借，遇到困难等上级帮，把问题和责任推给片区。

    二、全面标准化，规范项目管理行为

    根据集团公司“一体两化”的要求，从现在起，所有新上项目从前期策划到实施，从成本管理、分包队伍引进、物资设备管理，到资金拨付、后期调概索赔，都要实行标准化管理。标准化不是做样子，不是印几本书，发几个文件，也不是加大项目投入搞形象，而是要在管理环节和细节上着眼，让每个管理环节都有完善的制度、标准的程序、规定的动作，使每个人都知道自己要做什么、怎么做，做到什么标准，各个岗位职责明确，流程清晰，标准明晰，各司其职，使管理由人为管理转化到制度管理，不会因为换人而导致工作效率的陡然下降。公司启动了标准化工作，成立了编制标准化管理手册工作机构，从公司层面建立健全一套相对完善的管理制度。项目干部，尤其是领导班子要高度重视，项目管理标准化建设要与公司同步，结合项目管理的不同方式，对照公司标准化的思路和要求检查自己的管理方式，清理现有制度，疏理工作流程，查找不足和空缺，进一步完善项目管理制度，提升标准化水平。要通过标准化管理，最大限度发挥管理作用，使每个人都知道自己该做什么、应该怎么做，做到什么程度。内控体系是标准化的重要组织部份，项目要认真学习企业内部控制管理的相关知识，将内控体系建设与推进标准化管理和精细化管理工作有机结合起来，让内控体系真正发挥其规范管理、防范风险的作用，确保基础管理不断夯实，管理制度不断规范，各种风险不断化解，项目安全、质量、效益目标全面实现。

    三、推行精细化，提升项目经济效益

    2013年，公司在全局施工产值、经营揽活方面均拔得头筹，但是劳动生产率低，利润排名靠后。大而不优、大而不精，成为公司发展的最大瓶颈。一些项目管理思路不清晰、施工组织安排不合理、机械物质利用率不高、队伍管不好，管理费居不下，造成大量利润在不知不觉中流失，项目成果与员工付出不成正比，降低管理成本，减少非生产性开支，提升经济效率成为当前企业和职工最迫切的愿望。公司在工作会上提出，要从严控制非生产性开支、加强资金集中审批管理、规范公司物资设备管理、把好劳务队伍准入关口、坚持依法治企的理念，在全公司树立过紧日子的意识，强化管理，努力实现管理费用降低，毛利率增长。其中，资金集中审批管理，既是集团公司要求，也是公司形势发展需要。纵观取得较好经济效益的中国中铁三级施工企业20强，普遍实行了资金集中管控。加强资金的集中管控，是规避财务风险的有效途径，可以实现资源配置最优化，加速资金周转，实现资金的内部调剂和融通，节约资金成本，提高资金使用效益，确保企业的正常开展。项目要提前做好资金使用安排，及时上报资金计划，确保项目施工生产的正常运行。