通过学习集团公司及五公司三会精神，个人感触颇多，尤其对其中的四点提议印象深刻。一是项目应从实际出发，着力改变目前一些项目存在的管理粗放、基础薄弱、盈利能力低下的困境；二是在项目管理过程中通过全面预算及信息化管理等措施强推精细化及标准化管理；三是通过改革措施推进企业及项目生产经营更突出基层，实现盈利水平的提高；四是强化自有专业化队伍及外协劳务队伍建设，有力推进专业化施工水平等等。结合两级三会精神及机械化工程公司现状，笔者拟对机械化工程公司未来发展道路进行规划。

    纵观机械化施工公司及机械化工程公司13年的发展历程，有如下特点：专业化施工水平有所提高、设备管理经验有一定优势、总体能按时保质无事故完成任务、施工成本在业内相对较低；但也客观存在因员工基金等因素造成的经费偏高、阶段定位不祥、模式反复、考核机制不全、体制不明、责权不清，造成工程难结算、工程款支付慢、员工收入低、人才流失严重等问题。

    公司蒋光全董事长在2014年工作会报告中提出：“突出机械化工程公司专业优势。形成大型土石方、路基工程、沥青路面工程和大型桩基工程施工专业公司，公司相关业务一律直接划拨该公司施工”，在工作会结束讲话时也指出：“我们要转变生产组织模式，组建公司自己的专业化施工公司和扶持一批稳定、可信任、可依赖、有战斗力的劳务队伍，减轻公司现场管理负担”。以上报告或发言内容我理解为：公司对自有专业化公司进行了基本定位，即：要将自有专业化公司做大做强；对未来发展道路指明了方向，即：形成大型土石方、路基工程、沥青路面工程和大型桩基工程施工专业公司；对今后的生产组织及项目模式进行了明确，即：公司相关业务一律直接划拨该公司施工。五公司提供了一个好的发展平台，专业化公司更应在规模更大、管理更强、盈利更多、专业更丰富、员工收入更高上下功夫。

    机械化公司本部设置基本的管理机构，配备能力较强的人员，主要职能应体现在：内外部任务量的规划、各类资源的总体动态配置、三级管理（公司、作业队、作业队项目工点）流程的有效性、各项目工点的细节策划、计件工资及绩效考核办法的制定、人员培训分阶段规划及监督落实、工程款的清算及清收、专业化施工标准的收集确认、参与重难点项目的组织管理、确保五公司管理制度充分落实。

    工程任务及规模。因人力资源原因（能独挡一面管理一个作业工点负责人的培养，若上级抽调配人则可缩短本阶段时间）应分两个阶段逐渐扩大规模。第一阶段为近期打算。在五公司项目部内部分劈任务时每年可以有二到三个工点规模，单独成立项目部时可以考虑一个单独项目部和在五公司项目部内部分劈一个工点的规模。第二阶段为远期打算。可以承揽五公司内部所有100万方以上相对集中的土石方或路基工程，由机械化公司直接组织设备施工，原则上不分包。               

    项目作业队职责确定。从有利于施工管理及进度需要负责施工测量、现场试验、征地拆迁、质量报检、安全生产、成本管理、竣工资料、对内与甲方的计量、对外劳务结算及管理（结构物劳务分包及机械租赁）、索赔增收点的梳理及基础资料的收集、财务支付等工作；承担如测量、试验、质检等工作内容的原因：如果以上工作均由项目部人员统一来做，由于我公司对这部分人员无管理权，导致工作衔接脱节，在满足现场及时性上肯定会出现差池，这将直接影响到正常的工序衔接及生产进度，造成停窝工致成本增大。当单独设立项目经理部时，按五公司对项目部的管理办法进行，但也应按1%的比例提取费用,其中0.5%作为机械化公司本部收入：一是本部管理机构费用的开支,二是设备人员无任务时的设备停放及保养、待工工资及基金的缴纳;另外的0.5%作为公司再发展基金建立专户管理,用于阶段性设备更新等。

    机构设置及资源配置。每个项目工点要按作业队机构进行设置及配置相关人员，同时重点加强项目工点负责人的培养（上级也可将合适的人选进行抽调配置）。加强专业化施工队伍建设、人才更新及储备：土木技术干部每年需新进中专生或大专生4人，机械技术干部2人；近二年每年需新招机械操作及维修的技校生6到10人，以满足队伍结构调整、生产需要和队伍的持续有序发展。设备方面对部分老旧设备进行逐步更新，在项目初期及收尾阶段原则上利用自有资源，生产高峰期则组织社会资源进行合理补充。

    考核办法。区分不同模式，制定针对机械化工程公司的工资、绩效、奖金等考核办法。第一种情况：在五公司项目经理部内部分劈工程任务时，要么五公司直接考核到机械化公司的具体每个项目工点，不再对机械化公司进行双重考核，但各工点要分劈机械化公司本部费用；要么通过对每个项目工点的成本测定后，直接下达机械化公司年度各项指标，公司层面不再对机械化公司所属各工点下达考核指标,由机械化公司依据测定的指标进行工点考核。当然，这种情况需要五公司政策性支持。第二种情况：直接设立项目经理部时，按五公司对项目经理部管理办法执行。

    员工待遇。机械化公司管理人员比项目作业队员工所承担的工作量要大些，如领工员既要从事项目部领工员安排和监督任务的工作，同时还要具体安排每一位员工、每一台设备。再如作业队长，既要从事项目作业队长生产组织及队伍管理工作，还要开展与项目之间沟通结算、申请资金、劳务结算支付管理、外聘人员及成本管控等。建议路基作业队管理人员的待遇按无作业队的项目经理部的薪酬计算。

    1.冲击钻机。目前基础作业队冲击钻共有6台，2010年到2012年主要在西北外部市场自主经营及施工，2013年起在五公司甘肃临合及西藏拉林项目内部承揽桩基施工。从运行情况来看，参与内部施工可减少经营环节及成本。但从市场分析来看冲击钻的市场越来越窄（内地大多采用旋挖成孔，小桩径冲击钻市场资源丰富且富余），市场单价因恶性竞争偏低（目前市场大量充斥以家庭作坊式的钻机机组，承揽单价偏低），在承担操作员工45.3%社保基金的情况下基本属亏损状态，目前进入西藏市场后才有些许薄利。对此类冲击钻的考虑为，一直在西藏找项目使用至其折旧完为止，如无好的市场发展则报废处理（此机需要大量的操作人员，且工作环境差），或保留部分与旋挖钻机配合使用。

    2.旋挖钻机。在2013年前均在西北外部市场经营及施工，今年起在五公司西成项目内部承揽桩基施工。此机优势为进行深孔（50米以内）大桩（2米到2.5米）施工；缺陷为机身高而重，调转费用高，作业场地要求高，单机无规模，单工点工程数量要求高（4000米以上），目前国内能发挥本机优势的工程极少。鉴于该机折旧已完，可考虑适时进行报废淘汰，新购二台SR250或SR280旋挖钻配套。

    3.运行模式。五公司的专业优势是桥梁施工，在基础孔桩施工方面基础作业队也有优势。可考虑将冲击钻及旋挖钻进行组合，充分发挥两机型优势，提高成孔效率，降低施工成本。五公司在有一定孔桩数量的项目时，由该作业队整体承担孔桩施工任务，设备数量不足时可由机械化公司出面组织，这样可以充分发挥出专业优势。

    地连墙、CFG桩工程：目前地铁及高铁工程项目在五公司比例较大，国内市场也是极具潜力的基建市场。地铁工程中的地连墙施工基本属全机械化施工，原有冲击钻市场越来越有限，可调整人员介入地连墙施工。根据调查，五公司投入600万元，可在两年半内完成18000M³任务实现收回投资目标，后期即为盈利期。高铁填方段路基地基处理多采用CFG桩加固法，主要投入设备为CFG桩钻机及砼输送泵，投资大概为60万元（不含砼输送泵），完成13万米2年内收回投资。为了降低投资风险以及效益的最大化，可在公司有此业务的情况下，安排基础作业队人员以领工员的身份全程参与施工、组织协调、疑难问题及缺陷处理、技术方案讨论等工作，为进入该作业版块做足人员、技术及管理储备；或是从公司现有具备相关施工经验人员中抽调个别现场管理人员参与现场管理。

    目前国内徐州有一款全导管钻机，并有成熟的溶洞施工工法；可在公司有此类工程的情况下引进此类设备，也可提高工作效率和效益。

    近年来,我国高速公路迅速发展,水泥混凝土路面已逐渐淘汰，就连二、三级公路都基本开始采用沥青路面，所以市场前景是相当广阔的。对于施工企业来说,沥青路面施工过程并不是很复杂,施工技术难度也并不高,主要控制点就是组织管理、材料控制及设备使用，设备的好坏是实现利润的重要关键环节。

    纵观五公司以前路面工程项目均实现了盈利目标，但五公司目前的路面工程更多的是在为了保资质而被动经营，任务不连续，品牌优势没得到体现，还没有做大做强。原因有三点：一是设备不配套且老旧，二是专业技术及管理人才队伍无法固定，三是质量及成本内控水平还有差距。公司要对路面施工发展方向进行客观定位，适度逐步添置和更换路面施工设备，培育和固定专业化队伍，加强专业化管理，提高内控及市场竞争水平。适时可将路面专业板块独立出来，成立路面工程公司，以期更好地做大做强。

    蒋总在报告中提出“所有新上项目从前期策划到实施，从成本管理、分包队伍引进、物资设备管理，到资金拨付、后期调解索赔，要实行标准化管理。所有过程环节，都要设立标准的管理程序、规定的管理动作。要通过标准化管理，最大限度发挥管理作用，使每个人都知道自己该做什么、应该怎么做，避免换项目、换领导，就换章法”。作为专业化公司要充分理解什么叫专业化、专业化体现在哪些方面，一是通过单机消耗的经验（行业）“定额”、单项目工程人料机消耗经验（行业）成本水平等经济指标相对降低或受控，从而推动精细化管理；二是通过对施工工艺、施工流程、资源配置、设备组合、临建内容等进行总结提炼，形成标准化管理；三是动态管理，对总结提炼出来的经济指标、标准化管理内容通过行政手段进行强推，并与绩效挂钩考核。

    陈书记在两会报告中提出：“项目班子成员要带头学习，带头授课，培养宏观把控、精细管理的综合能力；要引导员工主动学习，提高素质，与实现'中国梦''个人梦'相结合，开展学习比评活动，以学习型党组织建设推动全员学习提高”，要建设'技能型工人队伍'。”机械化工程公司目前的队伍特点为：能独立负责管理项目工点的队长缺乏；原正式职工操作手因年龄原因逐渐转岗，外聘人员越来越多；维修人员因抽调到其它项目，缺少有经验能担负主修及带徒弟的维修人员。基于这些特点，笔者认为，我们应该做好以下四个方面的工作：一是对管理人员要通过加强培训学习及提供锻炼平台，选择具备基本专业素质的人才同时进行工点负责人及重要管理人员的培养；二是招收技校毕业生，通过岗位练兵、师带徒、合理确定工资收入等方式培养操作手及维修工；三是依靠上级公司支持，抽调个别能单独负责作业工点的管理人才、个别能担当主修且负责师带徒的维修人员、个别从事过水稳及沥青站操作及维修的人员；四是依靠上级公司支持，通过考试考核对技能过关、忠于企业的外聘操作手及维修工进行身份转换,或者通过职业学校定向培养技能考核满足招聘条件的按合同制方式引入，以达到稳定队伍的效果。（朱建勇/文）