激情无悔——记实
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豪气如云 心细如发
作者：admin 时间：2010-10-27 浏览数：0
——记绵遂高速B2标项目经理、共产党员朱兴云
遂宁电视台采访项目经理朱兴云
2008年６月，五公司将管理失衡、长期亏损、人心涣散的基础施工、土石方施工和设备租赁三块进行改革整合，组成了新的机械化工程公司。1997年毕业于四川大学、已在若干项目担任过项目经理的朱兴云被任命为公司经理。接手这个新公司，朱兴云很有些想法，倒不是担心自己的信心一类的问题，而是对这几块的人员情况太熟悉了。那些长期以来被视为“企业娇子”的机电人员想法太多，很有些松不得，紧不得，放不得的味道。不过，一想到领导的信任，员工的期盼，他还是豪气如云地挑起了这个担子，决心与其荣辱与共，兴衰共存。到任后，他与班子成员们仔细地分析研究了企业的现状后，按照五公司关于整合重组的意旨，重新设置了新公司的基础、路基、路面三角鼎立的组织构架；确定了“统一领导、统一核算、相对独立、分灶吃饭”的管理原则；以五公司“永不言败，永争第一”的企业文化，皈依人心；以强有力的思想政治工作，顺畅人心；以竞聘上岗，计件工资，激励人心；以整章建制，规范管理，整合人心；以领导干部和共产党员的表率作用，示范人心。使148名员工在比较短的时间内一扫萎靡，重塑信心，取得了一年扭亏，两年盈利，员工的收入从当时的900元／月，提高到3000元／月以上。
2008年７月，绵遂高速公路作为四川省5.12特大地震后第一个启动的灾后重建项目开工，机械化公司承担了7公里正线和两座互通式立交桥430万立方的土石方施工任务，其工作量相当于整合前8年施工的总和，而且工期特紧，必须在2009年5月雨季到来之前完成80%—90%的主体施工。面对如此艰巨的任务，朱兴云和副经理杨凌武在强化征地拆迁，抢修便道，做好施工准备的同时，采取加大设备投入，调整工作时间（５点至21点上班），优化施工方案，科学配置、调动设备等有效措施，创造出连续5个月每月完成土石方50万方以上。一个“冬季攻势”下来，累计完成400万立方的施工任务（相当于以前７年完成量）。初战告捷，军心大振，机械化公司员工为之欢呼雀跃，五公司领导亦感到选人用人的欣慰。因为人还是那些人，设备还是那些设备，但整合前后却宵壤之别，由此亦可窥见朱兴云运筹谋划、领导指挥、驾驭管理艺术之一斑了。
土石方施工，牛刀小试，55公里路面工程施工更显英雄本色。
绵遂高速的中铁二局管段线路总共97公里，五公司就承担了55公里正线、6座互通立交桥的路面工程。这是朱兴云自从事路面施工以来第一次承担这么大的超长管段的施工任务。其特殊性不仅是工期紧、线路长、互通立交多，而且还要跨涪江、一跨铁路和两跨高速公路，很受路基施工的制约。为了确保施工，朱兴云确立了“抓好建点，备好材料，优化施组，创造优质，精细管理，确保工期”的工作思路，采取机械化公司管理系统整体搬迁到现场、增大资深投入力度、不失时机地组织抢工期大战等强力措施，很快打开了局面。他亲自踏勘了55公里线路全程，按进料、出料运距最短，资源投入最经济，指挥管理最方便的原则，精心选择了项目部地址和布局了永兴、红江、吉祥、过军坝4个拌合站地址，从而为后来的管理、施工、保工期打下了坚实的基础。
根据设计测算，55公里线路需要150万立方大堆料，这可不是一个小数目。“巧妇难为无米之炊”的道理大家都懂，而路面施工，拼的就是材料、设备等资源配置的能力和组织管理的综合智商，其中的哪一个因素失衡，都可能败走涪江，折兵绵遂。因此，朱兴云除亲自考察料源、规划料场、过问质量外，特别分工公司党支部书记专抓大堆料工作。当从当地村民口中听到“今年雨水少，明年雨水多肯定，涪江要涨大水”的警告性语言后，好像给他敲响警钟，使他更加关注备料工作。在2009—2010的冬春备料的黄金时段，除定期不定期地到各料场实地检查外，每天都要亲自过问收方数量和料石质量，发现问题马上解决。正是因为他抓住了备料这个核心环节，到2010年５月，B2项目部的4大料场储备了130万立方材料，几乎占全部材料总量的90%。只在这时，他那严肃的面孔，才露出了一丝轻松的笑意。
朱兴云很懂得，世间一切事物中，最容易流失、蹉跎的就是时间，特别是受天气因素影响最大的路面施工，往往是一天、一小时良机的错过，就可能要用5天、10天，甚至20天的时间来弥补。而那时，工期也许己把你逼上了绝境。绵遂高速路基施工的特殊背景，衍生出了路面交付零碎不连贯的实际问题，这对路面施工搁置了难以逾越的障碍。对此，朱兴云是分秒必争，见缝插针。成段成片的一鼓作气干完为此；短截的，那怕是500米、300米，也以“蛙跳”的战术，宁可牺牲转场的成本支出，创选条件都要把它施工出来。为了路基、路面都能加快施工进度，红江拌和站的同志们主动与路基施工的兄弟单位沟通，想出了既能加快土建施工又可尽早进入路面摊铺的“半幅施工法”和采取由近及远的顺序抢出路基交与摊铺路面，从而取得了双赢的效果。现在该站己全部完成水稳层施工，沥青面层摊铺也已完成三分之二，成为绵遂全线的排头兵，名副其实的“工人先锋号”。
朱兴云深知高速公路的质量最终体现在路面施工上。因此为了确保优质，他一是与各部门、各作业队立了“军令状”，谁出问题就找谁；二是优化施工组织设计，对施工过程中可能出现的问题，预先做出预案，把问题解决在萌芽状态，即使出了问题也可以处乱不惊地去解决；三是抓住料源、配合比、拌合、摊铺、碾压各个环节的过程控制，确保每道工序规范无误；四是针对路基交付不连贯，施工接头较多的实际，专门制定了接头技术标准和施工程序，确保施工接头处天衣无缝；五是用霹雳手段管质量，凡不合格者一律返工无商量。吉祥工点施工的120米底基层，经检测基弯沉值未达技术标准，当即决定铲除重铺。这一记重拳，为各工点施工敲了警钟。沥青面层施工最关键的是要确定一个科学的“油石比”。因各地的材质、水质、气温各有所异，其油石比是不同的。绵遂高速公路设计的油石比的基本参数是5.5，那么到底哪个数据最科学？朱兴云叫试验室比选。经过他们成百上干次地试验，从几十批次的试件中筛选出4.6。你可别小看这0.7的差值，它既保证了路面的质量，还节约了几百万元的成本！正因为B2项目的土石方、基础和和水稳层、沥青层的工程质量都是最优的，所以无论是省市交通局、质检站，还是业主、监理的各项观摩检查，朱兴云的永兴点都是必来必看，评价极高的。
朱兴云思路清晰，谋划缜密，作风严谨，心细如发，大的看得准，小的抓得住，处处都体现出一个企业管理者务实求真。在五公司推行的以精细管理为核心的责任成本管理中，他将自己的企业管理天赋发挥到了极致。绵遂高速设计要求使用425普通硅酸盐水泥，但在考察厂家的产量、运距、价格后，发现产量不能满足施工所需，且运距远、价格高，还很容易受到市场的冲击；而另一厂家生产的PC325水泥既能确保施工需要，且运距较近，价格优势更大。他立即安排试验室对两个标号的水泥进行比对试验，结果使用PC325水泥同样能满足设计要求。于是他将试验数据与选用PC325水泥的理由报业主、监理、设计院和省、市质监站，请专家们论证，最终获得同意批复为全线采用，仅此一项就为绵遂高速公路节省了上千万元的投资。朱兴云在谋划拌合站设点时，他从永兴站到过军坝的运距、运费中得到启示，决定在过军坝设一个站。因为原材料可缩短运12公里，每方节省9.4元运费；成品料运输每吨节省2元，而建站的租地费仅需5万元。设立过军坝站可节省成本几百万元。2010年２月，在成本核算中发现机制砂超耗，碎石节余，当期亏损10万元。朱兴云立即叫相关部门分析查找原因。结果是砂石级配发生问题，价格高的机制砂被当作价格低的碎石填充。于是坚决地从料源上查质量、改砂网，进行整改。结果是当月见效，３月材料就显示节余。他还将项目所有的燃油设备逐一测试，根据其机况确定耗油标准，将配件、油耗和产量捆绑考核实行单车核算，既降低了成本、调动了员工积极性，还增加了个人收入。甚至连生产指挥车回德阳的线路、不同层次人员的接待标准、员工的工作态度等等都做了具体的规定。可以说朱兴云对B2项目和机械化公司的管理密不透风，考核面面俱到。这样，既控制了成本，又提升了项目的管理层次。今天的机械化公司今非昔比，不可同日而语了。
朱兴云常说，一个国家的文化积淀能够升华成民族精神，一个企业的文化积淀也可以凝聚成这个企业团队合力，所以他很重视企业文化建设。当然他更知道，多年的低点霉运，员工们的信心已丧失殆尽。重树信心，凝聚人心，成为他和班子成员们的首要任务。他们及时宣贯公司改革的指导思想，作出一年改变现状的承诺，清算支付了原基础公司拖欠5个月工资的旧账，解决了员工们“等米下锅”之急。这些实质性问题的解决，温暖了员工们冷寒的心房；领导干部和党员们的示范，激励了员工们献身企业的冲动；企业的文化的熏陶，激发了大家久违的热情。他针对机械化公司和B2项目的特点，建立完善了施工、成本、劳务分包、合同管理等40多个管理办法，制订了岗位职责、员工守则等20多项制度。基本上做到了凡是施工生产、管理过程、物资采购、材料消耗、工作态度等所要涉及的方方面面、大大小小的问题，都有相对应的办法、制度可遵循执行。这就是制度用管人管事，依“法”管企业。当然，刚开始的时候也不是那么顺畅，好比一群从未上紧过“笼头”的野马突然被“管制”起来，又好比是一盘分崩离析的散沙要把它聚合起来，总会有一些反弹。但经过一段时间的皈依磨合，也就“勉强成习惯，习惯成自然，自然生文化，文化变执行”了。然而这却是一种质的演变，一种层次的提高。正因为朱兴云注重企业文化建设，并通过文化来提升人的素质，所以现在的B2项目部已基本成为了一支拉得出、攻得上、守得住的专业化路面施工队伍。朱兴云本人也在这种文化炼狱中成长为出类拔萃的企业管理者----五公司2010年度“优秀项目经理”。
姜 帆 蔡 菊/文
姜 帆 蔡 菊/文
